BOULANGERIES PAUL – Une tradition familiale qui dépasse les frontières

Comment se développer tout en restant une entreprise familiale ? Comment s’internationaliser tout en gardant son savoir-faire originel ? Maxime Holder, CEO de Paul, était l’invité du premier CEO Breakfast de l’année 2013 organisé par la Chambre de Commerce Française de Grande-Bretagne le 31 janvier. Devant une centaine de personnes réunies à l’hotel Andaz, il est revenu avec franchise et humilité sur les principaux défis que l’entreprise française relève au quotidien

(Crédit : José Farinha Photography)

Avec 500 boutiques à travers le monde, 10.000 employés et une implantation dans 8 nouveaux pays en 2012, l’internationalisation de Paul, débutée dans les années 90, ne se dément pas. Tout en demeurant une entreprise familiale, la marque a réussi à se développer et à faire sa place tout autour du globe. Un défi permanent dans un univers de plus en plus concurrentiel où la vitesse de croissance est pour beaucoup le principal indicateur de succès. Chez Paul, la recette est différente et ce depuis toujours.

Un business familial

Car Paul c’est avant tout "une histoire de famille". En 1953, quand le père de Maxime Holder reprend sa première boulangerie à Lille, il est loin d’imaginer en faire une marque connue dans le monde entier. Le virage à l’international n’a débuté que dans les années 90, une fois que l’enseigne était très bien installée sur son propre territoire. Depuis, les valeurs familiales sont restées très présentes et Maxime s’applique à les préserver, quoi qu’il en coute. "Il y a évidemment des contraintes à faire grandir une entreprise tout en voulant la conserver dans la famille", explique l’intéressé. Sans investisseurs extérieurs, la croissance est moins rapide que chez certains concurrents. Mais ce n’est pas un problème, il suffit d’être "conscient qu’on ne peut pas ouvrir 200 boutiques par an".

(Crédit : José Farinha Photography)

Adapter son business model

Pour réussir son expansion internationale et amener "un peu de France tout autour du monde", tout n’a pas été simple. Il a notamment fallu adapter le concept des boulangeries Paul à des cultures très éloignées de celle de la France. Dans un pays comme le Royaume-Uni où le pain ne fait pas partie des habitudes de consommation, il a par exemple été nécessaire de proposer des produits différents, notamment la gamme de sandwichs ou le thé en boisson, et devenir non plus simple boulanger mais "restaurant du boulanger". Mais attention, pas question pour autant de galvauder la tradition. Le pain doit conserver la même recette, les mêmes ingrédients et être cuit dans un four sur place. Paul est une entreprise "intégrée" qui ne fait appel à quasiment aucun fournisseur pour "être certain de conserver le contrôle sur les différents produits mis en vente".

Un développement qui se poursuit  

Maxime Holder l’avoue sans gêne, "deux années ont été nécessaires pour comprendre le marché" à Londres. Aujourd’hui, même s’il reste encore des points à améliorer, notamment la qualité du service, Paul a réussi son implantation dans la capitale britannique avec 36 magasins et 600 employés. Mais l’enseigne française ne compte pas s’arrêter là. Maintenant que l’image de la marque est reconnue, il est temps de se développer ailleurs que dans les rues principales. "Une boulangerie a une place importante au sein d’une communauté locale, explique le CEO. Notamment en Grande-Bretagne où la notion de communauté est très importante dans les différents quartiers". Après avoir conquis Londres, Paul songe aujourd’hui à s’étendre dans sa banlieue mais aussi vers d’autres villes du pays.

Simon Gleize (www.lepetitjournal.com/londres) mardi 5 février 2013

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Trois questions à Maxime Holder :

Lepetitjournal.com - Quelle aide vous a apporté la Chambre de Commerce Française de Grande-Bretagne à votre arrivée ?

Maxime Holder - Nous avons effectivement beaucoup travaillé avec la Chambre de Commerce à notre arrivée pour établir les liens nécessaires pour développer une entreprise. Comme j'ai essayé de l'expliquer, il est important d'avoir des liens locaux que l'on n'a pas quand on arrive dans un nouveau pays. L'avantage de la Chambre de Commerce est qu'elle vous donne les bons interlocuteurs pour pouvoir avancer plus rapidement. Comme le temps c'est de l'argent, en particulier dans des entreprises, c'est une aide très précieuse

Vous dites qu'il vous a fallu deux ans pour comprendre le marché britannique. Quelle a été la principale adaptation pour Paul à Londres ?

Je pense que la principale adaptation a concerné notre business model. Comment passer d'une boulangerie qui n'attire pas grand monde à un "bakery café" ? Il nous fallait garder nos racines boulangères en proposant des produits issus du pain à nos clients. Aujourd'hui, le café représente 18% de nos ventes. C'est la plus forte adaptation que l'on ait faite par rapport au business model français. Je me suis en effet vite rendu compte que les "coffee chains" étaient très importantes à Londres et se développaient rapidement. J'étais excédé de voir des clients venir acheter leur croissant chez nous avec dans les mains un café qui venait d'un autre magasin. Nous avons donc totalement adapté notre gamme de produits.

Vous avez beaucoup parlé d'engagement pendant la conférence. Quel est-il en Grande-Bretagne ?

Je pense que les entreprises qui veulent survivre aujourd'hui doivent avoir des "valeurs métiers" mais aussi indéniablement des valeurs humaines. C'est quelque chose de très propre aux entreprises anglo-saxonnes. La responsabilité environnementales ou sociétale se développe depuis quelques années en France mais cela se fait beaucoup par l'incitation ou la taxation fiscale. Dans les pays anglo-saxons, c'est beaucoup plus par le volontarisme et c'est cette mentalité là que j'essaie de développer partout chez Paul. Aujourd'hui par exemple, quand vous êtes franchisé Paul, vous devez aussi défendre des valeurs sociétales et environnementales en fonction du pays dans lequel vous êtes implantés.  

Propos recueillis par Simon Gleize (www.lepetitjournal.com/londres) mardi 5 février 2013  

 

 
 
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