Dans les périodes de crise, les dirigeants ne doivent pas uniquement faire face à des réorganisations, mais ils ont aussi pour devoir de gérer leurs propres émotions. Celles-ci affectent la capacité de réflexion ainsi que des aspects essentiels de l’entreprise comme la communication

Comme les individus, les organisations en place développent des mécanismes de défense contre les émotions trop menaçantes ou douloureuses à reconnaître. Quelquefois, ces mécanismes sont sains, dans la mesure où ils permettent de faire face au stress et provoquent un développement organisationnel au travers du travail. Mais certains mécanismes de défense organisationnels peuvent altérer le contact de l'organisation avec la réalité, affaiblir le moral du personnel et empêcher l’organisation d’accomplir ses tâches et de s’adapter aux changements dans son environnement.
Ces phénomènes se développent fréquemment quand une organisation aborde un moment de crise et qu’elle est amenée à réduire son effectif au travers, par exemple, d’une réorganisation. Cette décision est l’un des défis les plus difficiles qu’un dirigeant doive affronter dans sa vie professionnelle. Un dirigeant qui est forcé de se séparer d'une partie de son personnel éprouve souvent un sentiment de culpabilité qu’il doit " digérer " d’une façon ou d’une autre. Il n’est pas rare que, pour se protéger des "troubles" que cette situation peut engendrer, cacher ce sentiment de culpabilité devant autrui et se montrer comme un homme " fort ", le dirigeant réagisse comme un autocrate, voire même un "dictateur".

Cette régression personnelle va généralement de pair avec un appauvrissement de la communication, c’est-à-dire une réduction de sa fréquence et se traduit dans les faits par la transmission de mauvais messages. Or la communication est une composante clé dans le processus de réorganisation et de réduction de l’effectif. Les flux d’information doivent être plus importants et renouvelés sans cesse pendant la restructuration et durant une longue période après celle-ci.

Savoir gérer ses émotions
Les émotions " toxiques " qui se développent ainsi chez les dirigeants créent, si elles ne sont pas bien assimilées, des tensions et des angoisses qui ont des répercussions souvent négatives sur l’organisation. Pour rendre moins visible leur malaise, les dirigeants tombent généralement dans le piège de " l’action " : une hyperactivité qui, tant qu’elle dure, fait oublier ce que l’on ressent. Mais l’organisation est rarement dupe et réagit naturellement. Elle commence à se concentrer plus sur elle-même que sur la nécessité de s’adapter à l’environnement changeant. Des clivages se créent, par exemple entre la direction et le reste de l’organisation : " eux contre nous ". Les conséquences peuvent être dommageables pour l’organisation : dépendance passive du personnel vis-à-vis du management ou carrément opposition ; manque de confiance dans le management, etc. Bref, de grandes difficultés à faire bouger l’organisation.

Il existe des organisations saines qui n’ont pas été en mesure de réduire leurs effectifs de façon correcte, ce qui s’est traduit par une démoralisation du personnel, une perte de créativité et de l’esprit d’équipe au moment où c’était le plus nécessaire. La performance est inévitablement touchée dans ces situations et, si elle s’accompagne de (mauvaise) publicité, elle ne manquera pas de susciter des inquiétudes au niveau des banques ou autres partenaires importants pour l’entreprise en question. Il est essentiel pour un dirigeant de pouvoir " décharger " les émotions toxiques que génèrent les situations de crise. C’est un travail délicat que de soutenir des managers dans ces moments et c’est la tâche du coach de les amener à se concentrer encore plus sur l’orientation à long terme de leur entreprise, avec honnêteté et courage.
Robert TEUNISSEN. (www.lepetitjournal.com – Turin) mercredi 14 janvier 2009

Pour en savoir plus
Robert Teunissen est le fondateur de CaC Management, une entreprise de conseil qui aide les sociétés et les individus à résoudre des problèmes de gestion, d’organisation et de succession.
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